I ledarlabbet om entreprenörskap och ledarskap i samhällskrisen ställdes ett antal bra frågor i chatten. Här finns frågorna, besvarade av våra tre experter.
Vill du ha deras konkreta verktyg för att leda i kris? Du hittar dem här.
Katarina Lönngren Rask, socionom och erfaren krishandledare, svarar:
Hur definierar man kris och krisledning, till skillnad från ”vanlig” ledning?
Svar:
Ledningsgrupp: Organiserar och leder den ordinarie verksamheten.
Krisgrupp: En grupp som arbetar fram riktlinjer, manualer, checklistor för att kunna agera snabbt när en kris uppstår. Gruppen träffas i normalläge för att skapa en stabilitet när något händer. Viktigt att lära känna varandra så trygghet och stabilitet uppstår.
Krisledningsgrupp: Kan vara samma som krisgruppen men behöver inte vara det fullt ut. När en kris uppstår samlas krisgruppen och bestämmer vilka personer som har bäst erfarenhet och kompetens för den uppkomna krisen. Det innebär att någon kan läggas till eller tas bort. Viktigt att det finns tät kontakt med ledningsgruppen och bra om det finns någon representant som är med i båda.
Givetvis kan det vara ledningsgruppen som också sköter krisledningen men det finns då en risk att antingen den ordinarie verksamheten eller krisarbetet blir lidande.
I krissituationer, i ledningsgrupper, agerar man omedvetet mer agilt i krislägen eller är det vanligare att man går tillbaka och kör mer old fashioned kontroll?
Svar:
Vet inte vad som är vanligast men om det ska bli ett bra krisarbete behöver man agera agilt, framförallt när det är en dynamisk situation som ständigt förändras – förbättras eller försämras. Vi krishanterare pratar om följande som viktigt: Professionell krishantering – struktur med kompetent improvisation.
För att undvika att chefer blir ansvarsabsorberande, vilket är lätt hänt, är det viktigt att dela på ansvar och befogenheter så att delaktigheten ökar och på så sätt också känslan av att arbeta tillsammans vilket stärker samhörigheten. Det skapar också en långsiktighet och hållbarhet. Frigör också energi till att tänka i nya banor och skapa möjligheter.
Hur jobbar man med den psykiska hälsan under kris?
Svar:
Inhämta fakta som finns kontinuerligt. Om man ska informera andra, kommunicera fakta och även om ingen ny info finns, ska även det kommuniceras. Det skapar trygghet och en känsla av kontroll. Att känna oro är naturligt och vi gör det i olika hög grad. Det är OK att vara orolig. Att prata med varandra och lufta sin oro underlättar för många och hjälper oss att fatta beslut om förhållningssätt. När man själv letar fakta ska det göras på säkra sidor såsom https://www.krisinformation.se eller https://www.folkhalsomyndigheten.se.
Det är också viktigt att leva så normalt som möjligt, behålla sociala kontakter, träna etc. men göra det på andra /annorlunda/nya sätt.
Röda Korset har en stödtelefon man kan ringa till, 0771-900 800, öppen mån-fre kl.12-16.
”Monstret i vitögat” blir lättare att se för alla, oavsett hur stor del man har i själva grunduppdraget, Betydelsen av ”tillsammans” blir starkare nu när vi alla måste bära ansvaret, det lugnar oss, gör oss mer faktainriktade i det vi måste ta tag i men också mer strategiska! Vilken ny bättre värld ser vi växer fram i det här?
Svar:
Ja, säg det den som kan. En ny bättre värld kanske kommer att se olika ut för olika organisationer. Eftersom vi nu tvingas att skapa nya arbetssätt kommer vi förhoppningsvis att göra mer aktiva och medvetna val i framöver, i hur vi ska arbeta tillsammans. Jag tänker att ju längre tid vi kommer att leva under Coronans inverkan, ju mer tid får vi också att hitta nya vägar.
Olle Elander, företagsledare med många års erfarenhet av förändringsledning, svar:
Är det enklare att genomföra en förändring som kommer utifrån (t ex gå över till digitala verktyg pga corona) än en förändring som kommer inifrån (en ledning som vill omorganisera t ex)? Vad kan man isf lära sig för framtiden om hur man kan genomföra förändringar som man själv tar initiativet till?
Svar:
Jag tänker att det alltid är enklare att genomföra en förändring när alla som berörs förstår varför den är nödvändig och därmed ser nyttan av den. Just i detta fallet, att gå från fysiska till digitala möten (dvs av nöden tvungen) förstår alla lättare och man accepterar att det måste gå fort och sluter upp bakom beslutet samt stöder förändringen. Det finns ingen annan lika snabb lösning. Det ser vi nu mängder av vittnesmål om.
Att genomföra ett beslut om t ex en omorganisation föregås (förhoppningsvis) av en analys och titt in i framtiden som visar att organisationen behöver förändras för att klara en ny situation. Det kan vara expansion eller neddragning pga. olika yttre omständigheter, ett kommande förvärv eller liknande. I alla dessa fall finns en process som leder fram till beslut om och genomförandet av förändringen.
Att genomföra en omorganisation innebär nästan alltid att någon/några får andra uppgifter eller ibland blir utan uppgifter och därmed förlorar sitt jobb. Förhandlingar på facklig och individnivå gör att processen är längre, innehåller mer personnära förändringar och känslor av ett annat slag. En sådan förändring är aldrig lätt. För att göra den så smärtfri som möjligt för alla inblandade så gäller tydlig information/kommunikation om vad, varför, hur och när. Och inte minst tydlighet om varför förändringen behövs.
Den förändring vi ser nu i samband med coronaviruset är något som träffar kollektivt. I stort sett alla branscher och individer drabbas svårt av detta. En förändring som ”bara” berör min egen arbetsplats, och kanske bara några individer är av en helt annan karaktär .
Lärdomen att ta från nuvarande omställning tänker jag är vikten av kommunikation om varför och vad det ger oss för bättre alternativ än att inte genomföra förändringen.
Hur kan vi/organisationen behålla det här trycket utan att förvänta oss ett annat eller liknande tryck framöver för att driva förändringar?
Svar:
Förändring kräver alltid en form av närvaro/tryck – när trycket från Pandemin COVID-19 försvagas så tror jag att det som nämndes igår det blir viktigt att titta tillbaka på:
Vad förändrade vi av nöd i stunden?
– Vad var bra och hur tar vi vara på det nu och framåt?
– Vad var mindre bra och finns det något i det som med liten justering ändå kan leva vidare
som ett bättre alternativ till det vi gjorde förut?
– Vad var inte bra och som vi definitivt inte skall ta med oss vidare?
I förändring så är det ju ofta så att man gillar det nya, men det har är svårt att sluta göra det gamla. Så för att upprätthålla (goda) förändringar i beteende även framåt så är handlar det säkert om att fortsätta vara uppmärksam och öppen för att det som var bra igår, inte nödvändigtvis är bra idag eller imorgon.
En fråga om kulturskillnader som kristalliseras i kris och oro. Många invandrare blir frustrerade av att krisledning och -kommunikation blir fluffigt grupparbete. Hur kan ledare leda även dem som är vana att ha starkt och tydligt ledarskap i krisen?
Svar:
Det är en viktig och riktigt observation att kulturskillnader kan skapa extra oro och frustration. Som jag nämnde i webinaret så är jag övertygad om att kulturskillnader kan överbryggas genom kommunikation och dialog – det vill säga att gå lite ”bakom orden”, att som mottagare ställa frågan vad betyder detta, att som avsändare försöka vinnlägga sig om att kommunicera på ett rakt och tydligt sätt.
Själv försöker jag tänka på vem/vilka som står som mottagare och bygga budskapet runt dessa fyra punkter:
•Det här vet vi / har fakta på och kan därför svara på så här.
•Det här vet vi inte / har inte fakta på ännu och kan därför inte svara på just nu.
•Det här är ett råd.
Det här är ett beslut som skall följas.
Karin Havemose, universitetslektor i arbetsorganisation, svarar:
Kommer det gå tillbaka till det tidigare normalläget innan corona eller kommer det bli det nya ”normala” att använda sig mer av digitalisering och de verktyg som används idag?
Svar:
Min uppfattning är det inte kommer att gå tillbaka till det ”tidigare normala”. Vi är inne i en ”andra graden av förändring” – en systemförändring som sker under längre tid – och den omfattar alla. Så vi är inne i vad man kallar ett paradgimskifte, där en förändring pågått under längre tid men med denna akuta händelse når en ”tipping point”. Jämför med när Berlinmuren föll vilket startade en snabb omvandling i hela systemet. Så ”efter corona” är detta, mer eller mindre, det nya ”normala läget” vilket är ett skört läge. Vi står då på ny mark så här finns ett stort behov av fortsatt stöd, skapa arenor för att dela alla erfarenheter vi har gjort och se framåt mot nya möjligheter som det medför.
Och jag vill även betona behovet av att noggrant undersöka gränserna för de digitala verktygen: Det är fortfarande ett verktyg – en resurs att använda med ett gott omdöme.
Vad händer om vi blir mer digitaliserade? Hur ser ni att det kommer påverka om vi tappar fysiska möten: Samarbeten, dynamiken i gruppen osv?
Svar:
Detta är ett unikt tillfälle att testa och utvärdera detta. Nu har vi – alla – erfarenheten av detta.
”No man is an Island”: Vi är sociala varelser, vårt fysiska samarbete, vår kommunikation och närhet är grunden för vår överlevnad. Ensam är vi ingenting. Det vi kan undersöka, utifrån erfarenheten, är hur vi kan använda våra fysiska träffar ännu mer och skapa större värde i dessa. Det är tid som är värt guld i dessa dagar, tid att värdesätta, vara rädd om, ta tillvara.
Lyft dina mycket viktiga frågor på din arbetsplats. Dyk ner i dessa, utgå från att de verkligen är guld värda.
Som utbildare och facilitator kan jag agera jag flexibelt i stunden när vi är samlade i ett fysiskt rum då jag kan läsa känslor av kroppsspråk och ansikte. Hur upplever ni att ni kan ta hand om de ”mjuka faktorerna” i det digitala rummet? Och speciellt i en krissituation som den här?
Svar:
Efter att ha suttit i Zoom.möten, Zoom-fika mm under mer än en veckas tid, skriker min kropp efter det fysiska mötet. Att ha levande personer omkring mig, känslan av närhet… (svårt att beskriva med ord) som de artificiella mötena inte har och som jag tror/hoppas – aldrig kommer att få. Att ta hand om de ”mjuka faktorerna” i ett artificiellt rum kan fungera till en viss grad i t ex coachning, aktivt lyssnande osv. Ett exempel på enskilda samtal är ”Radiopsykologen” på P1. Men att handleda och utveckla grupper, där händer så mycket i samspelet mellan människor som du som facilitator ”känner in”: Processer under ytan, kroppsspråk osv – det funkar inte, enligt min uppfattning.
