9 april 2020

Fyra strategier som kan hjälpa. Eller har du en femte?

Forskarbloggen – del 3

Personligt om ledarskapets utmaningar.
Bloggare: Joakim Netz.

Trots förvarningar slog Covid-19 hårt mot samhällen. Snabbt också!
Ofta går kriser lika snabbt över: Något går snett, det uppstår akuta problem och efter några dagar är de lösta.

Men ibland biter sig krisen fast. Rejält. Går inte över utan blir värre. Ungefär som en brand som inte går att släcka, som breder ut sig medan liv och livsverk går förlorade. Ser vi på konsekvensen för svenska företag handlar det nu om att göra strategiska val vilket är särskilt svårt i kris.

Under flyktingkrisen var vi några forskare som var nyfikna på hur företag bidrog genom att lösa problem med logistik, boende och andra akuta frågor. Vi ville veta mer om vilka strategier som fungerade och hur samordningen mellan företag och det offentliga organiseras. Men nej, ingen ville finansiera den forskningen och kanske var det ett politiskt känsligt område.

Nu hade vi behövt precis den kunskapen för att snabbt förse sjukvården med utrustning genom utökad eller ny produktion i svenska industriföretag. Det hade kunnat spara tid och hjälpa människor, vård och företag.
Forskarkollegor i projektet med småländska företag vittnar om hur industriföretagen nu tvingas välja i en kris som får långvariga konsekvenser. Det är precis då, när det är särskilt svårt, som en företagslednings strategiska ledarskap gör skillnad.

Det vi inte har lärt oss i Sverige kan vi lära oss av andra. En internationell kollegas, Matthias Wenzel, initiativ kom därför lägligt i förra veckan. Han hade tillsammans med några kollegor ägnat vintern åt att gå igenom forskning om företags strategiskt agerande vid stora samhällskriser.

Företag väljer typiskt en av fyra strategier:

  • Neddragning
  • Att framhärda
  • Förnya
  • Avveckling

Den första strategin är ofta oundviklig men visar sig också leda till att företagets kunnande förtvinar i en varaktig kris. Därför behöver andra alternativ övervägas.
Att framhärda tills krisen är över kan vara framgångsrikt så länge en ägare eller någon annan finansiär kan skjuta till kapital.
Att tidigt välja förnyelse som strategi är riskfyllt. Nya konsekvenser uppstår ofta och gör det svårt att snabbt få den stabilitet som krävs för tillräcklig produktivitet.

Vid långvariga kriser behöver man balansera mellan att förnya och avveckla. Krisen blir då själva skälet till att strategiskt förnya företaget och nya idéer blir avgörande: antingen skapa något nytt ur ingenting eller att se på resurser med nya ögon som att betrakta spill som värdefullt material.
Forskningen visar att idéprocesser av de här slagen behöver igång tidigt, innan likviden förbrukats och finansiering saknas. I dåliga tider kan man till och med handla om att sälja det bästa man har. Det kan vara bra, till exempel om krisdrivna affärsidéer behöver pengar.     

Det gäller att resa sig upp snabbt och ta initiativet. Långsiktigt. Att inte välja är också ett val. Ett val av hopp om tur. Inte strategiskt men begripligt. En del kriser är monster som sparkar på den som redan ligger ned. Vilket företag överlever då?
Kanske strategierna ovan kan hjälpa? Eller växer en femte strategi fram? Hojta till då, för den strategin kan fler behöva lära sig och det snabbt!

Vill du läsa mer?
Wenzel, M., Stanske, S. & Lieberman, M. (2020). Virtual Special Issue: Strategic responses to crisisStrategic Management Journal. 40: V7-V18. 

Detta är Joakim Netz

Jönköpingsbon som via Stockholms Universitet och Totalförsvarets forskningsinstitut hamnade på västkusten och blev acklimatiserad göteborgare. Pendlar nu till sin gamla hemstad som universitetslektor vid Jönköpings Tekniska Högskola men har kvar basen i Göteborg som gästforskare vid Chalmers Tekniska Högskola.
Forskar om innovation och strategier i organisationers omställningar för att snabbt bemöta teknikskiften, kriser och politiska reformer. Även studerat entreprenörskap inom Räddningstjänsten. Joakim studerar just nu innovationer i svensk företagsledning samt ledning av svenska företagsomställningar för att frigöra kapacitet som stärker svenska sjukvården.
Han skrev sin avhandling 2013 på ämnet ”Diffusa spänningar eller spännande tillväxt. Företagsledning i tider av snabb förändring” – något som blivit högaktuellt i samband med Coronakrisen.

X